1.0 Wprowadzenie: Nowa Rzeczywistość na Rynku Pracy

Współczesny rynek pracy uległ fundamentalnej transformacji, tworząc model określany jako „rynek pracownika”. W tej rzeczywistości to wykwalifikowani specjaliści coraz częściej dyktują warunki zatrudnienia, a siła negocjacyjna przesuwa się na ich stronę. Firmy, aby przyciągnąć i zatrzymać największe talenty, muszą konkurować nie tylko atrakcyjnym wynagrodzeniem, ale przede wszystkim kulturą organizacyjną, elastycznością i nowoczesnym stylem przywództwa.

Kluczowym wyzwaniem dla organizacji stała się wysoka fluktuacja kadr, czyli płynność pracowników. Problem ten jest potęgowany przez globalny niedobór talentów. Zgodnie z danymi z raportu Manpower „RAPORT TRENDÓW 2025”, aż 74% pracodawców na świecie ma trudności ze znalezieniem pracowników o odpowiednich kwalifikacjach. Taka sytuacja jednoznacznie wskazuje, że utrzymanie wartościowych członków zespołu jest dziś strategicznym priorytetem.

Ten niedobór talentów jest niebezpiecznie potęgowany przez równoległy, i być może bardziej podstępny, kryzys: głęboki brak zaangażowania pracowników. Badania Instytutu Gallupa pokazują alarmująco niski poziom zaangażowania: zaledwie 23% na świecie, 13% w Europie i tylko 14% w Polsce. Symptomami tego zjawiska są niepokojące trendy rynkowe, takie jak Great Resignation (Wielka Rezygnacja), Quiet Quitting (Ciche Odchodzenie) i Loud Quitting (Głośne Odchodzenie).

Te niepokojące trendy nie są odizolowanymi zjawiskami, lecz spójnymi symptomami głębszego problemu: fundamentalnego załamania relacji na linii lider–pracownik. To właśnie ta erozja zaufania, docenienia i poczucia przynależności stanowi epicentrum dzisiejszych wyzwań retencyjnych.

2.0 Zrozumieć Pracownika Przyszłości: Zmieniające się Oczekiwania i Potrzeby

Fundamentem każdej skutecznej strategii retencyjnej jest głębokie zrozumienie, jak zmieniły się oczekiwania i potrzeby współczesnych pracowników. Ignorowanie tych zmian prowadzi do nieefektywnych działań i dalszego wzrostu rotacji.

2.1 Zderzenie Pokoleń: Zetki i Millenialsi na Stanowiskach Liderskich

Obecny rynek pracy to miejsce, gdzie spotykają się różne generacje, a ich oczekiwania kształtują nowe standardy.

Zgodnie z „RAPORTEM TRENDÓW 2025”, pokolenie Z (osoby urodzone w latach 1996-2012) poszukuje pracodawców, którzy troszczą się o ich dobrostan, oferują jasną i przejrzystą ścieżkę kariery oraz zapewniają bezpieczeństwo finansowe. Co istotne, aż 47% przedstawicieli tej generacji jest skłonnych opuścić obecną pracę w ciągu najbliższych 6 miesięcy, co czyni ich grupą o wysokim ryzyku rotacji.

Jednocześnie na stanowiskach menedżerskich coraz częściej spotykamy Millenialsów (osoby w wieku 28-43 lata). Dla nich kluczowe wartości w miejscu pracy to dbałość o dobrostan pracowników, etyczne przywództwo oraz transparentność. Raport wskazuje, że menedżerowie z tego pokolenia są pod dużą presją – 53% z nich doświadcza wysokiego poziomu stresu w pracy.

Tworzy to niestabilną dynamikę: zestresowana grupa liderów, zmagająca się z wypaleniem, jest odpowiedzialna za zarządzanie pokoleniem o najwyższym ryzyku odejścia. Ten dualizm podkreśla, że tradycyjne modele przywództwa są niezrównoważone zarówno dla lidera, jak i dla jego zespołu.

2.2 Elastyczność, Sens i Dobrostan: Nowe Priorytety

Oczekiwania pracowników wykroczyły daleko poza tradycyjnie rozumiane wynagrodzenie i benefity. Nowe priorytety definiują, co czyni pracodawcę atrakcyjnym.

Elastyczność: Stała się warunkiem, a nie dodatkiem. Badania EY pokazują, że ponad połowa pracowników jest gotowa odejść z firmy, jeśli ta nie zapewni im elastycznych warunków pracy.
Dobrostan i zdrowie psychiczne: Rosnąca presja na produktywność ma swoje konsekwencje. Dane z „RAPORTU TRENDÓW 2025” wskazują, że 49% pracowników na świecie codziennie doświadcza stresu w pracy. Dbałość o wellbeing staje się więc kluczowym elementem utrzymania zespołu.
Sens i przynależność: Pracownicy chcą widzieć, że ich praca ma znaczenie i być częścią większej całości. Badanie Deloitte dowodzi, że wzmacnianie poczucia przynależności prowadzi do wzrostu wydajności o 56% i redukcji absencji chorobowych o 75%.

2.3 Rozbieżność Oczekiwań: Czego Naprawdę Chcą Pracownicy?

Badania McKinsey, przytoczone w artykule Leanpassion, ujawniają fundamentalny rozdźwięk między tym, co pracodawcy uważają za przyczyny odejść, a rzeczywistymi motywacjami pracowników.

Pracodawcy myślą, że powodem odejść są:
- Wynagrodzenie
- Work-life balance
- Słaba kondycja psychiczna i fizyczna
Pracownicy wskazują jako główne powody:
- Brak poczucia docenienia
- Niezadowolenie z bezpośredniego przełożonego
- Brak poczucia przynależności

Ta rozbieżność pokazuje, że wiele firm opiera swoje strategie retencyjne na błędnych założeniach. Co więcej, dane te demaskują powszechny mit, że pracownicy odchodzą wyłącznie dla lepszej oferty. Jak wynika z tych samych badań, 36% z tych, co już zrezygnowało, nie miało alternatywnej oferty pracy, a w grupie tych, którzy aktualnie rozważają odejście, aż 64% było bez innej oferty na ręku. To druzgocący dowód na to, że ludzie uciekają od toksycznego środowiska i złego zarządzania, a nie tylko gonią za wyższym wynagrodzeniem.

3.0 Lider w Centrum Zmiany: Od Kontroli do Zaufania i Autentyczności

Dane są jednoznaczne: według Instytutu Gallupa, aż 70% zaangażowania zespołu zależy bezpośrednio od lidera. To on jest centralną postacią w procesie budowania lojalności i zatrzymywania talentów w organizacji. Dlatego ewolucja stylu przywództwa jest nieunikniona.

3.1 Ewolucja Przywództwa: Od Szefa-Kontrolera do Autentycznego Lidera

Tradycyjny, hierarchiczny model „szefa-kontrolera”, oparty na mikrozarządzaniu i wydawaniu poleceń, przestaje działać na rynku pracownika. Współczesne zespoły oczekują partnerstwa, zaufania i inspiracji. W odpowiedzi na te potrzeby wyłoniły się nowe, bardziej skuteczne style przywództwa.

Przywództwo transformacyjne

To proces, w którym lider oddziałuje na zespół poprzez odwoływanie się do wspólnych wartości, inspirując do realizacji celów i czyniąc ze współpracowników zwolenników swojej wizji. Jego cztery kluczowe elementy to:

Indywidualne traktowanie: Zainteresowanie rozwojem każdego pracownika.
Stymulacja intelektualna: Zachęcanie do kreatywności i samodzielnego myślenia.
Inspirujące motywowanie: Budowanie optymistycznego obrazu przyszłości.
Wyidealizowany przykład: Bycie wzorem do naśladowania (charyzma).

Bazując na tym fundamencie wizji i inspiracji, przywództwo autentyczne dodaje kluczową warstwę zaufania i głębi relacyjnej, która jest niezbędna do zaspokojenia specyficznych potrzeb docenienia i przynależności, jakich pragną współcześni pracownicy.

Przywództwo autentyczne

Styl kierowania odpowiadający na potrzeby transparentności, wiarygodności i relacyjności. Autentyczni liderzy kierują się sercem, wyznaczają wysokie standardy etyczne i budują środowisko oparte na zaufaniu. Wymiary tego przywództwa to:

Samoświadomość: Zrozumienie własnych mocnych i słabych stron.
Zinternalizowana moralność: Działanie w zgodzie z własnymi wartościami.
Wyważone procedowanie: Analizowanie informacji przed podjęciem decyzji.
Transparentność relacji: Otwarta i szczera komunikacja.

Badania potwierdzają, że autentyczne przywództwo pozytywnie wpływa na zaangażowanie, optymizm i zaufanie pracowników, a także zwiększa ich intencję pozostania w organizacji.

3.2 Najczęstsze Błędy Liderów

Badanie „Rok Lidera 2022”, przeprowadzone przez Gdańską Fundację Kształcenia Menedżerów, pozwoliło zidentyfikować najczęstsze błędy popełniane przez kadrę zarządzającą. Co ciekawe, błędy te wskazywali sami liderzy.

Niedbanie o własne relacje z pracownikami. (15% wskazań)
Niezwracanie uwagi na relacje między pracownikami. (15% wskazań)
Nieudzielanie informacji zwrotnej. (12% wskazań)
Podejmowanie niejasnych decyzji. (12% wskazań)
Problem z delegowaniem zadań. (12% wskazań)

Powyższe błędy nie są przypadkowe – stanowią lustrzane odbicie niezaspokojonych potrzeb pracowników, zdiagnozowanych wcześniej. Niedbanie o relacje bezpośrednio prowadzi do braku poczucia przynależności, a nieudzielanie informacji zwrotnej skutkuje brakiem poczucia docenienia. To pokazuje, że rotacja kadr jest często bezpośrednim wynikiem systematycznych zaniedbań liderów w kluczowych, relacyjnych aspektach zarządzania.

4.0 Filary Skutecznej Strategii Retencyjnej: 8 Kluczowych Obszarów Działania

Aby zasypać alarmującą przepaść między założeniami pracodawców a rzeczywistością pracowników i aby skorygować powszechne błędy przywódcze, które napędzają fluktuację, skuteczna strategia retencyjna musi opierać się na ośmiu filarach operacyjnych. Nie są to teoretyczne koncepcje, ale codzienne, praktyczne działania, które przekształcają menedżerów w prawdziwe magnesy na talenty.

4.1 Sposób 1: Docenianie w Miejscu Pracy

Docenianie jest fundamentem lojalności. Lider powinien udowodnić członkom zespołu, że się liczą i pokazać, jak ich indywidualny wkład przekłada się na sukces całej organizacji. Kluczowe jest jasne komunikowanie oczekiwań (Co? Jak? Dlaczego?), transparentność celów oraz okazywanie troski i szacunku. Gdy ludzie rozumieją sens tego, co robią, ich zaangażowanie rośnie.

4.2 Sposób 2: Zrozumienie Rzeczywistych Potrzeb Pracowników

Potrzeby pracowników ewoluują, a to, co motywowało ich na początku kariery, może być nieistotne kilka lat później. Zamiast opierać się na przypuszczeniach, lider musi aktywnie diagnozować problemy. Jak radzi Radek Drzewiecki: „nie pytaj ludzi co by poprawili, czyli o pomysły, zamiast tego zapytaj ich, co im w pracy przeszkadza, jakie mają problemy”. Taka diagnoza pozwala dotrzeć do źródła frustracji i realnie poprawić środowisko pracy.

4.3 Sposób 3: Elastyczność Tam, Gdzie to Możliwe

Elastyczność to nie tylko praca zdalna. To także kreatywne podejście do godzin pracy, ubioru czy sposobu realizacji zadań. Najlepsi liderzy myślą nieszablonowo i starają się zapewnić elastyczność wszędzie tam, gdzie jest to możliwe, aby poprawić doświadczenia pracowników. Warto, aby każdy lider zadał sobie pytanie: „Gdzie elastyczność została wcześniej wykluczona… i co mogę zrobić, aby poprawić doświadczenia moich pracowników w tym zakresie?”.

4.4 Sposób 4: Zatrudnianie Odpowiednich Ludzi

Proces retencji zaczyna się już na etapie rekrutacji. Zatrudnianie osób, które nie pasują do kultury i wartości zespołu, jest jednym z głównych źródeł przyszłych problemów. Jak podkreśla Radek Drzewiecki: „Zły człowiek nie będzie dobrym pracownikiem, więc nie przymykajcie oczu niezależnie od tego, jak dobrym byłby ekspertem.” Trzy kluczowe wskazówki przy doborze zespołu to szukanie ludzi, którzy: wierzą w to samo co Ty, chcą zmieniać z Tobą świat i pomogą w razie kryzysu.

4.5 Sposób 5: Tworzenie Angażującego Środowiska Pracy

Angażujące środowisko to takie, w którym ludzie czują się widziani, szanowani i doceniani za to, kim są i co wnoszą do zespołu. Związek z kulturą organizacyjną ma ogromny wpływ na wyniki. Według danych Instytutu Gallupa, gdy ludzie czują się związani z kulturą organizacji, są 3,7 razy bardziej zaangażowani w pracę i o 55% zmniejsza się prawdopodobieństwo aktywnego poszukiwania innej pracy. Działania budujące takie środowisko to m.in. kreowanie atmosfery zaufania, budowanie wspólnych celów i wartości oraz organizowanie spotkań integracyjnych.

4.6 Sposób 6: Świadome Przywództwo i Skuteczne Zarządzanie

Świadome przywództwo można zdefiniować jako „podłączanie ludzi do zespołu i do firmy”. Rolą lidera jest przełożenie strategii firmy na kontekst zespołu i budowanie pomostu między nimi. Zarządzanie natomiast to „sposób pracy lidera od poniedziałku do piątku” – wymaga konkretnego planu i systematyczności, a nie działania w trybie ciągłego gaszenia pożarów.

4.7 Sposób 7: Regularny Feedback i Otwarta Komunikacja

Feedback od pracowników jest bezcennym źródłem informacji dla lidera. Regularne zbieranie opinii i otwartość na nie przynosi wymierne korzyści:

Poprawa efektywności: Pomaga identyfikować bariery i usprawniać procesy.
Budowanie zaufania: Pokazuje pracownikom, że ich głos jest ważny i słyszany.
Rozwiązywanie problemów: Umożliwia wczesne wykrywanie wyzwań, zanim staną się kryzysami.
Rozwój pracowników: Jest narzędziem do wspierania ich w budowaniu umiejętności.

4.8 Sposób 8: Inwestycja w Rozwój i Naukę

Umożliwienie rozwoju i nauki jest jednym z TOP 10 oczekiwań pracowników wobec pracodawcy. Inwestowanie w kompetencje zespołu to strategia, która przynosi korzyści na wielu poziomach: pracownicy czują się docenieni i zmotywowani, liderzy zyskują bardziej elastyczny i zaangażowany zespół, a cała firma buduje przewagę konkurencyjną opartą na wiedzy i innowacyjności.

5.0 Wnioski: Budowanie Trwałej Przewagi Konkurencyjnej przez Ludzi

W erze rynku pracownika zdolność do zatrzymania talentów stała się kluczowym czynnikiem decydującym o sukcesie organizacji. Wysoka rotacja generuje ogromne koszty, obniża morale i hamuje innowacyjność. Skuteczna strategia retencji nie jest już tylko domeną działów HR, ale fundamentalnym zadaniem każdego lidera.

Podsumowując, strategia oparta na autentycznym przywództwie, głębokim zrozumieniu zmieniających się potrzeb pracowników oraz świadomym budowaniu angażującego i wspierającego środowiska pracy nie jest kosztem. Jest to strategiczna inwestycja w największą wartość każdej organizacji – jej ludzi, którzy w ostatecznym rozrachunku decydują, które firmy będą liderami jutra, a które pozostaną reliktami przeszłości.

White Paper: Talent Retention Strategy in the Era of the Employee’s Market

1.0 Introduction: The New Reality of the Labor Market

The modern labor market has undergone a fundamental transformation, creating a model known as the „employee’s market.” In this reality, it is skilled professionals who increasingly dictate the terms of employment, and negotiating power is shifting to their side. To attract and retain top talent, companies must compete not only with attractive compensation but, above all, with organizational culture, flexibility, and a modern leadership style.

High employee turnover, or staff fluctuation, has become a key challenge for organizations. This problem is compounded by a global talent shortage. According to data from Manpower’s „TRENDS REPORT 2025,” a staggering 74% of employers worldwide have difficulty finding employees with the right qualifications. This situation clearly indicates that retaining valuable team members is a strategic priority today.

This scarcity of talent is dangerously compounded by a concurrent, and perhaps more insidious, crisis: a profound lack of employee engagement. Gallup Institute research shows an alarmingly low level of engagement: just 23% worldwide, 13% in Europe, and only 14% in Poland. Symptoms of this phenomenon include troubling market trends such as the Great Resignation, Quiet Quitting, and Loud Quitting.

These troubling trends are not isolated phenomena but consistent symptoms of a deeper problem: a fundamental breakdown in the leader-employee relationship. It is this erosion of trust, appreciation, and sense of belonging that lies at the epicentre of today’s retention challenges.

2.0 Understanding the Employee of the Future: Changing Expectations and Needs

The foundation of any effective retention strategy is a deep understanding of how the expectations and needs of modern employees have changed. Ignoring these changes leads to ineffective actions and a further increase in turnover.

2.1 A Clash of Generations: Gen Z and Millennials in Leadership Roles

The current labor market is a meeting place for different generations, and their expectations are shaping new standards.

According to the „TRENDS REPORT 2025,” Generation Z (individuals born between 1996 and 2012) is looking for employers who care about their well-being, offer a clear and transparent career path, and provide financial security. Importantly, as many as 47% of this generation are willing to leave their current job within the next 6 months, making them a high-turnover-risk group.

At the same time, Millennials (individuals aged 28-43) are increasingly found in managerial positions. For them, key workplace values include employee well-being, ethical leadership, and transparency. The report indicates that managers from this generation are under significant pressure—53% of them experience high levels of work-related stress.

This creates a volatile dynamic: a stressed leadership cohort, facing burnout, is responsible for managing the generation with the highest flight risk. This juxtaposition underscores that traditional leadership models are unsustainable for both the leader and the led.

2.2 Flexibility, Meaning, and Well-being: The New Priorities

Employee expectations have moved far beyond traditional compensation and benefits. New priorities now define what makes an employer attractive.

Flexibility: It has become a requirement, not a perk. EY research shows that more than half of employees are willing to leave a company if it does not offer flexible working conditions.
Well-being and mental health: The growing pressure for productivity has its consequences. Data from the „TRENDS REPORT 2025” indicates that 49% of employees worldwide experience stress at work daily. Therefore, caring for well-being is becoming a key element of team retention.
Meaning and belonging: Employees want to see that their work matters and to be part of something bigger. A Deloitte study proves that strengthening a sense of belonging leads to a 56% increase in performance and a 75% reduction in sick leave.

2.3 Mismatched Expectations: What Do Employees Really Want?

McKinsey research, cited in a Leanpassion article, reveals a fundamental disconnect between what employers believe are the reasons for departures and the actual motivations of employees.

Employers think the reasons for leaving are:
- Compensation
- Work-life balance
- Poor mental and physical health
Employees point to these as the main reasons:
- Lack of feeling valued
- Dissatisfaction with their direct supervisor
- Lack of a sense of belonging

This discrepancy shows that many companies are basing their retention strategies on flawed assumptions. Moreover, the data debunks the common myth that employees leave solely for a better offer. The same research reveals that 36% of those who had already resigned did not have an alternative job offer, and among the group currently considering leaving, a staggering 64% were without another offer in hand. This is devastating proof that people are fleeing toxic environments and poor management, not just chasing higher pay.

3.0 The Leader at the Center of Change: From Control to Trust and Authenticity

The data is clear: according to the Gallup Institute, as much as 70% of a team’s engagement depends directly on the leader. The leader is the central figure in the process of building loyalty and retaining talent in the organization. Therefore, the evolution of leadership style is inevitable.

3.1 The Evolution of Leadership: From Controller-Boss to Authentic Leader

The traditional, hierarchical „controller-boss” model, based on micromanagement and giving orders, is no longer effective in an employee’s market. Modern teams expect partnership, trust, and inspiration. In response to these needs, new, more effective leadership styles have emerged.

Transformational Leadership

This is a process in which a leader influences the team by appealing to shared values, inspiring the achievement of goals, and turning colleagues into advocates for their vision. Its four key elements are:

Individualized Consideration: Interest in the development of each employee.
Intellectual Stimulation: Encouraging creativity and independent thinking.
Inspirational Motivation: Building an optimistic vision of the future.
Idealized Influence: Being a role model (charisma).

Building on this foundation of vision and inspiration, authentic leadership adds a critical layer of trust and relational depth, which is essential for addressing the specific needs for appreciation and belonging that modern employees crave.

Authentic Leadership

A leadership style that responds to the needs for transparency, credibility, and relationality. Authentic leaders are guided by their heart, set high ethical standards, and build an environment based on trust. The dimensions of this leadership are:

Self-awareness: Understanding one’s own strengths and weaknesses.
Internalized Moral Perspective: Acting in accordance with one’s own values.
Balanced Processing: Analyzing information before making decisions.
Relational Transparency: Open and honest communication.

Research confirms that authentic leadership positively influences employee engagement, optimism, and trust, and also increases their intention to stay with the organization.

3.2 The Most Common Mistakes Leaders Make

The „Leader of the Year 2022” study, conducted by the Gdańsk Foundation for Management Development, identified the most common mistakes made by management. Interestingly, these mistakes were pointed out by the leaders themselves.

Not caring for their own relationships with employees. (15% of responses)
Ignoring the relationships between employees. (15% of responses)
Not providing feedback. (12% of responses)
Making unclear decisions. (12% of responses)
Problems with delegating tasks. (12% of responses)

The mistakes above are not random—they are a mirror image of the unmet employee needs diagnosed earlier. Not caring for relationships directly leads to a lack of a sense of belonging, while not providing feedback results in a lack of feeling valued. This shows that employee turnover is often a direct result of leaders’ systematic failures in the key, relational aspects of management.

4.0 Pillars of an Effective Retention Strategy: 8 Key Areas of Action

To bridge the alarming gap between employer assumptions and employee reality, and to correct the common leadership missteps that fuel attrition, a successful retention strategy must be built on eight operational pillars. These are not theoretical concepts but the daily, actionable practices that transform managers into true talent magnets.

4.1 Method 1: Appreciation in the Workplace

Appreciation is the foundation of loyalty. A leader should prove to team members that they matter and show how their individual contributions translate into the success of the entire organization. Key elements include clear communication of expectations (What? How? Why?), transparency of goals, and showing care and respect. When people understand the meaning behind what they do, their engagement grows.

4.2 Method 2: Understanding the Real Needs of Employees

Employee needs evolve, and what motivated them at the beginning of their careers may be irrelevant a few years later. Instead of relying on assumptions, a leader must actively diagnose problems. As Radek Drzewiecki advises: „don’t ask people what they would improve, meaning for ideas; instead, ask them what bothers them at work, what problems they have.” Such a diagnosis helps get to the root of frustration and genuinely improve the work environment.

4.3 Method 3: Flexibility Where Possible

Flexibility is not just about remote work. It’s also about a creative approach to working hours, dress code, or how tasks are carried out. The best leaders think outside the box and try to provide flexibility wherever possible to enhance the employee experience. Every leader should ask themselves: „Where was flexibility previously excluded… and what can I do to improve my employees’ experiences in this area?”

4.4 Method 4: Hiring the Right People

The retention process begins at the recruitment stage. Hiring people who do not fit the team’s culture and values is one of the main sources of future problems. As Radek Drzewiecki emphasizes: „A bad person will not be a good employee, so don’t turn a blind eye, no matter how good an expert they might be.” Three key tips for selecting a team are to look for people who: believe in the same things you do, want to change the world with you, and will help in a crisis.

4.5 Method 5: Creating an Engaging Work Environment

An engaging environment is one where people feel seen, respected, and valued for who they are and what they bring to the team. A connection to the organizational culture has a huge impact on results. According to Gallup data, when people feel connected to their organization’s culture, they are 3.7 times more engaged in their work, and the likelihood of them actively searching for another job decreases by 55%. Actions that build such an environment include creating an atmosphere of trust, establishing common goals and values, and organizing team-building events.

4.6 Method 6: Conscious Leadership and Effective Management

Conscious leadership can be defined as „connecting people to the team and the company.” The leader’s role is to translate the company’s strategy into the team’s context and build a bridge between them. Management, on the other hand, is „the leader’s way of working from Monday to Friday”—it requires a concrete plan and systematic approach, not operating in constant firefighting mode.

4.7 Method 7: Regular Feedback and Open Communication

Feedback from employees is an invaluable source of information for a leader. Regularly collecting opinions and being open to them brings tangible benefits:

Improved efficiency: It helps identify barriers and improve processes.
Building trust: It shows employees that their voice is important and heard.
Problem-solving: It allows for early detection of challenges before they become crises.
Employee development: It is a tool for supporting them in building their skills.

4.8 Method 8: Investing in Development and Learning

Providing opportunities for development and learning is one of the TOP 10 expectations employees have of their employers. Investing in the team’s competencies is a strategy that brings benefits on many levels: employees feel valued and motivated, leaders gain a more flexible and engaged team, and the entire company builds a competitive advantage based on knowledge and innovation.

5.0 Conclusion: Building a Lasting Competitive Advantage Through People

In the era of the employee’s market, the ability to retain talent has become a key factor determining an organization’s success. High turnover generates enormous costs, lowers morale, and stifles innovation. An effective retention strategy is no longer just the domain of HR departments but a fundamental task for every leader.

In summary, a strategy based on authentic leadership, a deep understanding of employees’ changing needs, and the conscious creation of an engaging and supportive work environment is not a cost. It is a strategic investment in the greatest asset of any organization—its people, who ultimately decide which companies will be the leaders of tomorrow, and which will remain relics of the past.

_{[1](https://www.puw.pl/pl/strefa-wiedzy/cechy-lidera-czym-powinien-charakteryzowac-sie-dobry-lider)
[2](https://hrbusinesspartner.pl/artykul/nowe-przywodztwo-2025-mniej-kontroli-wiecej-odwagi-i-czlowieczenstwa)
[3](https://wartoznac.pl/rola-lidera-w-2025-roku-trendy-i-kluczowe-umiejetnosci/)
[4](https://www.kozminski.edu.pl/pl/review/must-have-managera-czyli-kompetencje-miekkie-ktore-powinien-posiadac-kazdy-lider)
[5](https://sosnowiec.praca.gov.pl/strona-glowna/-/asset_publisher/Qat7ebECUfDp/content/trendy-na-polskim-rynku-pracy-w-2025-roku)
[6](https://youniversity.be/blog/trendy-na-rynku-pracy-w-2025-roku/)
[7](https://kadry.infor.pl/kadry/hrm/zarzadzanie/6907275,najwazniejsze-trendy-i-wyzwania-na-rynku-pracy-2025-zadania-dla-praco.html)
[8](https://profes.com.pl/blog/skuteczne-zarzadzanie-zespolem-jak-byc-liderem-a-nie-tylko-szefem/)
[9](https://www.szkolenia-semper.pl/blog/480-jak-byc-dobrym-liderem)
[10](https://www.forbes.pl/opinie/menedzer-na-rynku-pracy-kluczowa-jest-jedna-kompetencja-przyszlosci/15d3pgw)
[11](https://power.parp.gov.pl/storage/grants/documents/96/ZAL_12_Opis_uniwersalnych_kompetencji_menaderskich_20200228.pdf)
[12](https://leanactionplan.pl/kompetencje-menedzerskie-pracownikow-jak-je-rozwijac/)
[13](https://syrowka.com/artykuly/11-kompetencji-menedzera-przyszlosci/)
[14](https://leanpassion.pl/blog/jak-byc-liderem-ktory-godzi-oczekiwania-i-pracownikow-i-swojego-szefa/)
[15](https://prooptima.pl/wiedza/artykuly/kluczowe-kompetencje-menedzera-zespolu/)
[16](https://maklerska.pl/blog/jak-byc-dobrym-menedzerem-i-liderem-zasady-w-5-punktach-na-podstawie-doswiadczen-johna-c-boglea/)
[17](https://zwierciadlo.pl/psychologia/305142,1,odrobina-pokory-czyli-jak-byc-dobrym-liderem-w-pracy.read)
[18](https://syrowka.com/artykuly/kim-jest-lider-cechy-dobrego-lidera/)
[19](https://www.frse.org.pl/brepo/panel_repo_files/2025/10/09/2iouuv/zal-raport-trendow-2025.pdf)
[20](https://businessinsider.com.pl/firmy/zarzadzanie/jak-byc-dobrym-liderem-wedlug-richarda-bransona/kkly9l8)}

Biała Księga: Strategia Zatrzymania Talentów w Erze Rynku Pracownika