W wielu firmach każdy dział widzi tylko swój kawałek procesu: produkcja – linię, logistyka – magazyn, sprzedaż – zamówienia, finanse – faktury. VSM (Value Stream Mapping) pozwala połączyć te „wyspy” w jedną mapę, która pokazuje:

• jak płynie materiał,
• jak płyną informacje,
• gdzie czekamy, gubimy się, dublujemy pracę.

To jedno z najpotężniejszych narzędzi Lean, jeśli chcesz naprawdę zrozumieć swój łańcuch wartości end-to-end.

🔍 Z czego składa się VSM?

Klasyczna mapa strumienia wartości zawiera:

• Oś przepływu materiału – kolejne kroki od zamówienia po wysyłkę (procesy, operacje, magazyny, bufory).
• Czasy:
  • czas operacji (value-added),
  • czas oczekiwania / magazynowania (non value-added).
• Strumień informacji – kto, kiedy i czym (mail, system ERP, telefon) przekazuje dane.
• Dane liczbowe – wolumeny, wielkości partii, liczba zmian, wskaźnik błędów, scrap, OEE itp.

Najpierw rysujemy stan obecny, a następnie – na tej podstawie – projektujemy stan przyszły (docelowy).

📦 Przykład z logistyki: realizacja zamówienia klienta

Firma dystrybucyjna przeanalizowała proces od momentu:

1. wpłynięcia zamówienia (mail/EDI),
2. przez wprowadzenie go do systemu,
3. planowanie fali kompletacyjnej,
4. kompletację, pakowanie, konsolidację,
5. aż po załadunek na samochód i wysyłkę.

Mapa stanu obecnego pokazała, że:

• kompletacja zajmowała realnie ok. 6 godzin pracy,
• ale średni czas realizacji wynosił 72 godziny,
• ponad 60% tego czasu to:
  • oczekiwanie na zatwierdzenie zamówień,
  • „martwe” stany w strefach buforowych,
  • brak czytelnego priorytetu zamówień.

Po warsztacie zaprojektowano stan przyszły:

• jasne okna czasowe: cut-off na przyjmowanie zamówień i generowanie fal,
• uproszczenie ścieżek w systemie (mniej statusów, mniej kliknięć),
• lepszą segmentację zamówień (A/B/C, pilne / standard),
• reorganizację strefy wysyłek.

Po wdrożeniu czas realizacji skrócono do ok. 36 godzin, bez zwiększania zasobów.

🏭 Przykład z produkcji: od zamówienia do wyrobu gotowego

W fabryce elementów metalowych VSM ujawniła, że:

• sumaryczny czas realnej obróbki to ok. 3 godziny,
• ale lead time od zlecenia do gotowego produktu to 14 dni.

Gdzie „gubiły się dni”?

• w kolejkach między gniazdami roboczymi,
• w magazynie międzyoperacyjnym,
• na etapie akceptacji jakościowej (partie leżały „po cichu” kilka dni),
• w oczekiwaniu na komplet materiału do całej partii.

Dzięki VSM zespół zobaczył, że problemem nie jest sama produkcja, ale sposób planowania, wielkości partii i „pchanie” zleceń do hali. To pozwoliło zacząć rozmowę o Kanbanie, SMED i zmianie logiki planowania.

🎓 Jak przeprowadzić warsztat VSM – wskazówki trenerskie

1. Zbuduj zespół interdyscyplinarny:
   • logistyka, produkcja, jakość, sprzedaż / obsługa klienta, IT / ERP.
2. Zdecyduj: jaki strumień mapujemy – np. jeden typ produktu, jednego kluczowego klienta, daną rodzinę wyrobów.
3. Zbierz wstępne dane:
   • czasy operacji (szacunkowo),
   • czasy oczekiwania,
   • typowe wielkości partii,
   • dane o błędach, reklamacjach, brakach.
4. Rysuj mapę na papierze – fizycznie, przy tablicy lub na dużych arkuszach:
   • symbolami zaznacz procesy, kolejki, magazyny, przepływ informacji,
   • nie walcz o „idealną estetykę”, ważniejsze jest wspólne zrozumienie.
5. Dopiero potem przenieś efekty do narzędzi cyfrowych – PowerPoint, Miro, Visio itp.
6. Zdefiniuj stan przyszły:
   • gdzie chcemy skrócić czas,
   • gdzie zmniejszyć zapasy,
   • jakie decyzje organizacyjne to umożliwią (np. zmiana partii, Kanban, standaryzacja).
7. Na koniec opracuj krótki plan działań:
   • 3–5 priorytetów,
   • odpowiedzialni,
   • terminy,
   • mierniki sukcesu (lead time, DOH, OTIF, NPS klienta).

⚠️ Typowe błędy przy VSM

• Traktowanie mapy jak „ładnego rysunku do prezentacji dla zarządu”.
• Mierzenie tylko czasu operacji, bez czasu oczekiwania.
• Mapowanie całej firmy naraz zamiast jednego, konkretnego strumienia.
• Brak przełożenia mapy na konkretny plan działań.

Dobrze zrobiona mapa strumienia wartości to doskonały punkt wyjścia do całego programu Lean: pokazuje, gdzie Kaizen, Kanban czy SMED przyniosą największy efekt – z punktu widzenia całego łańcucha wartości, a nie jednego działu.